슬로우 워크Slow Productivity(1)

최근 밀어붙이기만 하는 회사 업무 프로세스에 답답함을 느끼고 있습니다. 저 뿐만 아니라 팀 전반에도 네거티브가 많이 쌓이는 것 같아 생산성을 주제로한 따끈한 신권을 혼자 읽기보단 팀내 북리뷰 시간을 만들어 책을 같이 읽고 액션아이템을 만들어보기로 했습니다. 제 바람은 적절한 공감대를 가지고 다시 긍정적인 방향으로 나아가는 것인데, 너무 지쳐버린 팀원들, 비즈니스적인 상황, 여러 팀 개편 과도기에 있어 아직까진 고민되는 지점들이 많습니다.
우선 1/3 정도 읽고 한차례 요약 정리해보았습니다.

• 지식노동만큼 규모가 큰 경제 부문에 생산성을 규정하는 유용한 표준 정의가 없는 경우는 매우 드물다.
  → 그러나 지식노동의 특성상 생산성을 단 하나의 기준으로 정의할 수 없다.

• 유사생산성 : 실제 생산성을 가늠하는 대강의 대용물로 눈에 보이는 활동을 휴리스틱으로 사용

  • 기술이 발달하면서 한 일을 일과와 일정에 욱여넣을 수 있는 능력이 일하는 보람을 느끼는 품질 수준을 유지하면서 업무를 처리할 수 있는 능력을 넘어서게 된 것 같습니다. ... 그래서 소진증후군이 정말로 위험하다고 생각해요. 관심을 기울이고 싶은 일이 있어도 그 밖에 해야 할 일이 너무나 많은 까닭에 그 일을 제대로 하면서 열정과 온전한 주의, 창의력을 쏟을 여력이 없어지거든요.
  • 하고 싶거나 해야할 일을 감당하기가 너무 벅차서 우선순위 파악이 어렵고 그래서 무턱대고 일을 많이 하려고 애쓰면서 그런 식으로 발전해나가기를 바라곤 합니다.
  • 지식 산업 부문에서 유사생산성에 따르는 알아차리기 힘든 부작용 중 하나가 바로 일과 삶 사이에서 발생하는 긴장을 스스로 관리하도록 강요받는 분위기다.

• 슬로우생산성 : 세 가지 원칙에 근거해 지속 가능하고 유의미한 방식으로 지식노동 업무를 꾸려나가려는 철학

1. 업무량을 줄인다.
2. 자연스로운 속도로 일한다.
3. 퀄리티에 집착한다.

• 원칙 1. 업무량을 줄인다.

  슬로우생산성의 첫 번째 원칙은 일을 조율하는 좀 더 효율적인 방법일 뿐만 아니라 일이 자기 존재의 다른 모든 속성을 갉아먹고 있다고 느끼는 사람들에게 필요한 효과적인 대응책이기도 하다.

  • 의도한 단순성 : 반드시 해야할 필수 업무를 제외한 나머지 일들을 점진적으로 줄여나간다.

  • 왜? : 업무량을 줄이면 유용한 활동에 전념할 수 있는 시간 자체도 늘리고, 시간의 질까지도 높인다.

    • 우리 머리는 서두르지 않을 때 잘 돌아간다.

    • 업무량을 줄인다 =/= 업무 달성량을 줄인다. → 사실은 정반대

      • 심리적, 경제적, 창의성 측면에서 일을 더 잘할 수 있다. 하나의 업무에 집중 → 그 다음 업무 집중 : 우리의 뇌를 활용해서 가치있는 산출물을 내는 훨씬 좋은 방식
      • 지식노동 문화에서 ‘효율성'을 높여서 더 많은 일을 동시에 해나가는 것이 당연한 분위기라서 업무량을 줄인다는게 현실적으로 가능할지 의문이 드는 것이 사실

  • 여러가지 업무

    • 부가 업무 : 모든 업무에는 부가업무가 필수적인데, 부가업무량이 지속 가능한 수준 내에서 최대인 지점에 머무르는 최악의 상태. 즉, 해야할 일이 지나치게 많은데 따르는 고통에 시달리면서도 개혁만은 피할 수 있는 수준으로 그 고통을 간신히 유지한다.
    • 지식노동자는 관리자나 사업주에게 일방적으로 노동을 강요받기보다 보통 동료들, 인사 부서, 고객 등 온갖 곳에서 업무가 대중없이 날아든다.

  • 해결책 : 자기 조절

    • 지식노동은 기본적으로 통제할 수 없다는 특성을 받아들이면 해결책을 찾을 수 있다.
    • 거절해야 할 때를 어떻게 판단할까?
      • 스트레스를 초기 기준으로 조정하는 경향으로 생기는 문제 : 업무량이 이미 지속 불가능한 한계에 다다랐다고 깨달을 때까지는 들어오는 업무를 좀처럼 거절하지 않는다는 점
      • 그냥 막연하게 업무량이 많다고 느끼는 경우가 많다.
    • 과부하 =/= 지식노동의 본질 → 오히려 과부하는 업무량을 스스로 관리하는 방식이 서툴러서 생긴 부작용

  • 중대한 업무 제한하기

    • 전문적인 단순화
      • 구체적인 규칙과 습관, 술책을 사용해 자신의 주의를 끄는 중요한 항목의 수를 최소화하기
      • 가장 중요한 미션 > 진행중인 프로젝트 > 일일 목표
    • 미션 제한하기 : 중요한 업무의 갯수를 줄이고 단순화하기
    • 프로젝트 제한하기 :
      • 단지 신경쓰지 않겠다, 거절하겠다는 계획은 지속 가능하지 않다. → 실제로 이용할 수 있는 시간이라는 냉엄하고 의심할 여지가 없는 현실을 이용하기 → 핑계가 아니라 사실 거절이 유일하게 합리적인 대답이 됨
      • 지금 현재 자신이 얼마나 바쁜지를 단순한 직감이 아니라 실제 일정을 바탕으로 판단
      • 실행하다보면 노동시간을 지나치게 늘리지 않으면서 프로젝트를 대략 몇 개까지 감당할 수 있는지 직감적으로 알게 된다. 그 이후로는 내가 맡은 프로젝트의 갯수만 추적하는 것만으로도 충분하며, 한계를 넘어서는 것은 거절할 수 있다.
    • 일일 목표 제한하기 :
      • 하루에 한 프로젝트에만 힘쓰기 === 한 가지 목표를 선택해 집중하기
      • 불안을 억누르고 목표를 향해 꾸준히 갈 수 있다.
    • 사소한 업무 제한하기 :
      • 사소한 태스크가 쌓이면 생산성을 갉아먹고 이루고자 하는 목표 기반을 뒤흔들 수 있다.
      • 주의 산만하게 하는 일 : 사실 사소한 일들을 실제로 실행하는 과정보다는 그 일을 기억하고, 걱정하고, 바쁜 일정 속에서 할 시간을 찾는데 필요한 인지적 노력이다.
      • 태스크를 억제하는 방법 & 태스크 자체가 미치는 영향을 억제하는 방법
    • 오토파일럿 스케줄링 :
      • 특정 시간에 특정 장소에서 해야할 일을 루틴화 (의식&장소를 활용해 규칙&리듬 만들기)
      • 미루지 않고, 그리 많은 생각을 하지 않고 그냥 과제를 수행할 수 있도록 → 스트레스 최소화 → 좀 더 중요한 일에 관심을 돌리기 시작할 수 있다.
    • 동기화 :
      • GTD: Getting Things Done
        • 한계 : 단독 태스크 개별에만 초점
        • 태스크에 관해 이야기하는 시간이 더 많다 → 협업에 따르는 부가업무를 줄이기 위해서는 비동기적인 방식보다는 실시간으로 의사소통을 정확하게 하자.
        • 오피스 아워를 활용하자.
    • 역전 태스크 목록 :
      • 태스크 배분에 따르는 괴로운 비대칭성을 줄일 수 있다.
      • 요청하는 사람이 요청을 받는 사람에게 바라는 바가 무엇인지 정확하게 명시하고자 더 많은 시간을 투자해야하며, 덕분에 요청 사항을 이해하는 과정이 간단해진다.
      • 처리하고 있는 태스크의 상황, 맡고 있는 업무량을 사람들에게 계속 공개적으로 알려주는 목적으로도 사용이 가능하다.

  • ‘푸시’ 대신 ‘풀’

    • ‘푸시' 전략 : 최대한 빠르게 처리 → 완료되면 바로 다음 단계로 밀어내기
    • 특히 중요하다고 여겨지는 프로젝트가 생기면 이를 ‘더 신속히 처리'하게 되면서 팀은 '다른 모든 것을 포기하고 새로운 불길과 싸우게' 됐다. 엔지니어 개개인은 우선순위가 계속해서 뒤바뀌고 주의를 기울여야 하는 대상이 예기치 않게 바뀌는 상황에서 감당할 수 있는 수준보다 많은 프로젝트를 정신없이 처리했다.
    • ‘풀' 전략 : 이전 단계가 준비가 됐을 때만 끌어오기, 속도가 가장 느린 단계에 맞춰 조정
    • 앞선 단계가 느리다면 다음 단계도 속도를 늦출 수 있다.
    • 병목이 되는 구간을 빠르게 인지해서 도움을 줄 수도 있다.
    • 균형이 무너진 곳을 쉽게 알아차리고 개선할 수 있다.
    • 체계적인 ‘풀' 전략으로 진행중인 총 프로젝트의 수를 50프로 가까이 감소했지만 프로젝트가 완료되는 비율은 눈에 띄게 증가했다.
    • 여전히 ‘빨리빨리'를 강조하는 유사생산성을 숭배하는 기업에 다니는 사람, 1인 경영자, 이런 환경에 처한 사람들은 닥치는 대로 푸시 기반 작업 흐름에 따라 일 할 수 밖에 없다고 느끼곤 하지만 꼭 그래야할 필요는 없다. 업무환경을 통제할 수 없더라도 좀 더 바람직한 풀 접근법의 이점을 누릴 수 있다.
      • 관건은 당신이 새로운 것을 시도하고 있다는 사실을 함께 일하는 사람들이 눈치채지 못하는 방식으로 풀 기반 배분 시스템을 ‘시뮬레이션'하는 것
      • 시뮬레이션
        • 1단계 - 보류와 진행
          • 진행칸에는 최대 3건으로 제한 : 과부하에 시달리는 느낌을 벗어나고 부가 업무를 최소화
        • 2단계 - 접수 절차
          1. 정보 요청
          2. 진행중인 프로젝트 갯수
          3. 예상하는 일정
          • 투명성 : 지연되면 예상 기간을 다시 추정해서 공유한다.
          • 신뢰성 : 빨리 결과를 내는 것보다는 제대로 끝날지 여부를 걱정할 필요가 없게끔 한다. → 안정성이 속도를 이긴다.
          • 공식화, 가시화 : 혼자서 감당해야할 일이 아니라 팀 차원에서 업무량 파악이 쉽게 된다.
        • 3단계 - 목록 정리
          • 보류 목록에 오래 있다면 제거하거나 도움을 요청한다. 그 일을 처리할 능력이 없거나 그 업무가 안전지대에서 벗어난 영역이라는 신호다.
          • 쓸모없어지거나 중복인 목록은 삭제하고 경위를 알리자.